Два недавних отказа промышленных резервуаров выявили связь между надежностью и безопасностью. Когда один из этих резервуаров отказал во время смены в производственной зоне интегрированного целлюлозно-бумажного комбината, произошедшая утечка привела к многочисленным жертвам. В процессе производства бумаги вещество, вызвавшее утечку, известно как “белый щелок” и используется для растворения древесных щепок при производстве целлюлозы.
Это продукт и процесс, которые я очень хорошо знаю.
Хотя сейчас я работаю консультантом по управлению и преподавателем по практике управления безопасностью, четыре десятилетия я проработал на производстве целлюлозно-бумажной продукции. Как показывает эта трагедия, процесс сопряжен с рисками, требующими пристального внимания. Поскольку это также капиталоемкий бизнес, надежность получает значительное внимание со стороны руководства.
Получение желаемой отдачи от инвестиций зависит от очень высоких показателей эксплуатации, что делает целостность оборудования критически важной. Измерения и метрики являются ключевыми методами управления, включая золотой стандарт метрик надежности — общую эффективность оборудования (OEE). OEE измеряет процент производственного времени, которое является действительно продуктивным.
После окончания колледжа я начал свою карьеру инженером-технологом на целлюлозно-бумажном комбинате, отвечая за производство бумаги, соответствующей стандартам качества заказчика. Моя работа включала не только соблюдение физических и функциональных характеристик бумаги, но и своевременное выполнение необходимого объема. Достижение этой цели дало мне возможность тесно сотрудничать с отделом надежности компании. Я оказался частью процесса развития большей зрелости и утонченности в управлении надежностью.
С годами мы перешли от модели простой замены активов после сбоя — с минимальным профилактическим обслуживанием и без предиктивного обслуживания — к сложным процессам, которые оценивали активы во время интенсивной эксплуатации, наряду с методами улучшения процессов, такими как инструменты Lean Six Sigma.
Мне посчастливилось работать с менеджером по надежности, который познакомил меня с концепциями, очень продвинутыми для своего времени. Одной из его любимых концепций было “окно возможностей”. Вышедшее из строя критически важное оборудование, такое как бумагоделательная машина, варочный котел, представляло собой “возможность” для повышения надежности.
Он черпал вдохновение в коммерческой авиации, области, где зародилась операционная надежность. Самолет, приземлившийся на взлетно-посадочной полосе, имел очень ограниченное время оборота, требуя от команды технического обслуживания действовать быстро, чтобы произвести измерения, выполнить экстренное техническое обслуживание и вернуть его в строй.
Может ли “окно возможностей” при ремонте также быть возможностью для улучшения безопасности?
Общепринятое мнение
Мой интерес к надежности не закончился, когда я закончил свою работу в целлюлозно-бумажной промышленности. Недавно я прочитал статью в отраслевом журнале, которая привлекла мое внимание. В ней был поднят вопрос: “Гарантирует ли надежность безопасность?”
Ответ автора начался так: “Общепринятое мнение гласит, что ‘повышение надежности само по себе гарантирует безопасность'”.”
Когда я вижу фразу “общепринятое мнение”, первой мыслью приходит, что это просто другой способ сказать “привычный способ мышления”. Под этим я подразумеваю то, что люди принимают, не подвергая вопрос критическому анализу. Тот факт, что многие люди считают что-то правдой, не делает это правдой.
Даже когда это сопровождается надписью “мудрость”.”
Что касается этой конкретной общепринятой мудрости: на практике, может ли повышение надежности снизить количество травм? Действительно ли это снижает количество травм? Существует ли, по сути, корреляция между надежностью и безопасностью?
По моему опыту, ответ начинается: “Зависит от обстоятельств”.”
Еще одно дело
Мудрость сочетает знания и опыт для создания прозрений. Проработав в эксплуатации бок о бок со специалистами по управлению надежностью на протяжении десятилетий, я хотел бы поделиться своими наблюдениями о связи между надежностью и безопасностью, начав с примера, который я видел своими глазами.
Работая в штаб-квартире, во время посещения одного из наших заводов я сделал то, что делал часто: подошел к бумагоделательной машине — там, где целлюлозное волокно превращается в бумагу. Это сердце бумажной фабрики. В тот день команда не могла заставить машину нормально работать. Обычно этот процесс занимал всего несколько минут.
Смена подходила к концу; усталость, жара и изнеможение брали свое, и команда уже почти час безуспешно пыталась выполнить задачу. Вы можете не работать в бумажной промышленности, но я уверен, что эти трудности вам знакомы. Это проблема надежности, но подобного рода проблемы могут привести к травмам.
В этот момент у станка появился заведующий мельницей. Он спокойно попросил всех остановиться — то есть, остановить машину, не производя бумагу — и собрал их для короткой беседы.
Это был идеальный пример “окна возможностей” — и того, как лидер “прекращает работу”. Сегодня я также называю это моментом высокого влияния: идеальная возможность проявить лидерство.
Он привлек внимание всех к ситуации, отметил, что смена заканчивается и прибывает новая команда, а затем спросил: “Что думаете о том, чтобы попросить новую команду выполнить процесс сшивки листов, пока мы будем стоять и смотреть?”
Это было захватывающее дело — наблюдать всё своими глазами. Новая команда вступила в свои обязанности, и вся работа была завершена в стандартные сроки, без каких-либо проблем. Уходящая команда наблюдала за всем процессом и аплодировала своим коллегам.
Позже они поблагодарили управляющего заводом за то, что он отнесся к ним с достоинством и уважением.
Надежность и безопасность
Не все руководители справляются с этими сложными задачами так хорошо. Когда надежность и OEE демонстрировали тенденцию к снижению, бывали случаи, когда руководители искали виноватых, вместо того чтобы сосредоточиться на процессах и системах. Я знаю случаи, когда травмы были вызваны давлением, направленным на немедленные результаты.
Оглядываясь назад, ясно, что низкая надежность могла быть связана с показателями безопасности. Были случаи, когда потеря надежности приводила к травмам. Следовательно, в нашем бизнесе существовала связь между надежностью и безопасностью.
Еще один пример — имплозия резервуара в процессе производства целлюлозно-бумажной продукции. Специалисты установят причины, но, основываясь на моем опыте, могу сказать, что неправильная эксплуатация или техническое обслуживание являются вероятными причинами имплозии технологического резервуара. Такие причины можно классифицировать как “потерю надежности”, но в некотором смысле они являются следствием ошибок управления.
Оглядываясь назад и анализируя детали, можно сказать, что причины неудовлетворительных показателей безопасности чаще были связаны не с самими проблемами, а с тем, как руководство подходило к вопросам надежности.
Без надлежащих инструментов и методов руководства руководителям было трудно добиться результатов, обеспечивающих благополучное возвращение домой каждого в конце дня. Ситуация ухудшалась по мере снижения показателей надежности.
Нам просто не хватало инструментов управления, необходимых для эффективного обеспечения безопасности.
С другой стороны, даже когда мы видели отличные результаты по производительности и качеству — то есть эксплуатационную надежность — мы по-прежнему сталкивались с огромными проблемами в области производственной дисциплины и производительности команды в отношении безопасности.
Объяснение этого кроется не в процессах или оборудовании, а в человеческом факторе. Оборудование и процессы дают сбои; люди совершают ошибки.
Фундаментальное различие заключается в том, что оборудование и процессы разрабатываются для достижения ожидаемого результата; в отношении людей это не так. Они сами решают, выполнять ли задачу, и, если да, то с каким качеством.
Управление деятельностью
Могут ли процессы, повышающие надежность, также применяться для повышения безопасности?
В управлении надежностью используются практики, включающие наблюдение за процессами и оборудованием. Когда руководитель что-то наблюдает, он анализирует ситуацию и сравнивает ее с объективным стандартом. Если существует проблема, она устраняется.
В управлении безопасностью и людьми наблюдаются поведенческие реакции. Важно признать, что, как и оборудование и процессы проявляют симптомы, люди также демонстрируют признаки неудовлетворительной или снижающейся производительности.
Процессы и оборудование не требуют подотчетности; однако для людей подотчетность является одним из лучших инструментов, доступных руководителю. Если существует проблема с поведением, особенно касающаяся безопасности, это поведение должно быть исправлено, направляя человека на безопасное поведение в следующий раз, когда он будет выполнять деятельность; наоборот, хорошее поведение всегда заслуживает поощрения.
Ларри Браун, известный баскетбольный тренер, использовал подход, который он называл “Позитивное наставничество”. Он утверждал, что всегда давал отзывы своим спортсменам, поддерживая соотношение четырех или пяти позитивных комментариев на каждый негативный.
Отношения
Исходя из моего опыта и наблюдений, высокие стандарты и процессы обеспечения надежности идут рука об руку с безопасностью. Однако процессы управления надежностью не выступают катализаторами улучшения безопасности. Фактически, когда программы, такие как 5S или организация рабочего места (уборка), приходят в упадок, безопасность может быть поставлена под угрозу; и наоборот, высокие стандарты в этих областях не обязательно гарантируют улучшение безопасности.
Хотя между надежностью и безопасностью действительно есть точка сближения, сама по себе надежность ограничивается достижением конкретного уровня эксплуатационного совершенства, предусмотренного конструкцией. Это похоже на поршень шприца, достигающий своего предела: выход за его пределы требует другого измерения.
Этот фундаментальный аспект — лидерство. Успешное внедрение программ и процессов, направленных на обеспечение высокого уровня операционной эффективности, требует лидерства и лидеров, использующих определенный набор инструментов. То же самое касается и безопасности; лидерство просто вращается вокруг ядра, отличного от ядра надежности.
Мой совет: вместо того чтобы принимать общепринятое мнение о том, что “повышение надежности повышает безопасность”, лучше рассматривать низкую надежность просто как одну из сложных проблем безопасности, с которыми лидер должен столкнуться и эффективно их решать.
Ньютон Скавоне
Июль 2026