Dos fallas recientes en tanques industriales evidenciaron la conexión entre confiabilidad y seguridad. Cuando uno de estos tanques falló durante un cambio de turno en el área operativa de una planta integrada de pulpa y papel, la fuga resultante causó múltiples fatalidades. En el proceso de fabricación de papel, la sustancia derramada se conoce como “licor blanco” y se utiliza para disolver astillas de madera durante la producción de pulpa.
Es un producto y un proceso que conozco muy bien.
Aunque ahora trabajo como consultor de gestión e instructor en prácticas de liderazgo de seguridad, pasé cuatro décadas en la fabricación de pulpa y papel. Como esta tragedia ilustra, el proceso implica riesgos que exigen atención. Dado que también es un negocio intensivo en capital, la confiabilidad recibe una atención significativa por parte de la dirección.
Lograr el retorno deseado sobre la inversión depende de índices operativos muy altos, lo que hace que la integridad del equipo sea crucial. La medición y las métricas son prácticas de gestión clave, incluida la métrica de referencia de confiabilidad, la Efectividad General del Equipo (OEE, por sus siglas en inglés). La OEE mide el porcentaje de tiempo de producción que es verdaderamente productivo.
Después de la universidad, comencé mi carrera como ingeniero de procesos en la fabricación de pulpa y papel, responsable de asegurar que las máquinas produjeran papel que cumpliera con los estándares de calidad del cliente. Mi trabajo implicaba no solo cumplir con las especificaciones físicas y funcionales del papel, sino también entregar la cantidad requerida a tiempo. Lograr este objetivo me brindó la oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con el departamento de confiabilidad de la empresa. Me encontré siendo parte de la evolución hacia una mayor madurez y sofisticación en la gestión de la confiabilidad.
Con el paso de los años, pasamos de un modelo de simple reemplazo de activos después de una falla —con un mantenimiento preventivo mínimo y sin mantenimiento predictivo— a procesos sofisticados que evaluaban los activos durante el uso intensivo, junto con técnicas de mejora de procesos como las herramientas Lean Six Sigma.
Tuve la fortuna de trabajar con un Gerente de Confiabilidad que me introdujo a conceptos muy avanzados para la época. Uno de sus conceptos favoritos era la “Ventana de Oportunidad”. Un equipo crítico que dejaba de funcionar —como una máquina de papel, un digestor— representaba una “oportunidad” para mejorar la confiabilidad.
Se inspiró en la aviación comercial, el campo donde se originó la confiabilidad operativa. Una aeronave inmovilizada en la pista tenía un tiempo de respuesta muy limitado, lo que requería que el equipo de mantenimiento actuara rápidamente para tomar mediciones, realizar mantenimiento de emergencia y ponerla nuevamente en operación.
¿Podría una “ventana de oportunidad” de confiabilidad ser también una oportunidad para mejorar la seguridad?
Sabedoria Convencional
Mi interés en la confiabilidad no terminó cuando terminé mi trabajo en la industria de pulpa y papel. Recientemente, leí un artículo en una publicación especializada que llamó mi atención. Planteaba la pregunta: “¿La confiabilidad garantiza la seguridad?”
La respuesta del autor comenzó: “La sabiduría convencional sostiene que ‘mejorar la confiabilidad, en sí misma, garantiza la seguridad'”.”
Cada vez que veo la frase “sabiduría convencional”, lo primero que pienso es que es solo otra forma de decir “una forma habitual de pensar”. Con eso, me refiero a algo que la gente acepta sin someter el asunto a un análisis crítico. El hecho de que mucha gente crea que algo es cierto no lo hace cierto.
Incluso cuando viene con la etiqueta de “sabiduría”.”
En cuanto a esta sabiduría convencional específica: en la práctica, ¿puede una mayor fiabilidad reducir las lesiones? ¿Realmente reduce las lesiones? ¿Existe, de hecho, una correlación entre fiabilidad y seguridad?
En mi experiencia, la respuesta comienza: “Depende”.”
Otro caso
La sabiduría combina conocimiento y experiencia para generar ideas. Habiendo trabajado en operaciones junto a especialistas en gestión de confiabilidad durante décadas, me gustaría compartir mis observaciones sobre la relación entre confiabilidad y seguridad, comenzando con un ejemplo que presencié de primera mano.
Mientras trabajaba en la sede central, durante una visita a una de nuestras fábricas hice algo que solía hacer: fui a la máquina de papel, donde la fibra de celulosa se transforma en papel. Es el corazón de una fábrica de papel. Ese día, el equipo no lograba que el papel funcionara en la máquina. Era un proceso que normalmente tomaba solo unos minutos.
El turno estaba llegando a su fin; el cansancio, el calor y el agotamiento estaban haciendo mella, y el equipo llevaba casi una hora intentando completar la tarea sin éxito. Es posible que usted no trabaje en la industria papelera, pero estoy seguro de que estos desafíos le resultan familiares. Es un problema de fiabilidad, pero este tipo de problemas pueden provocar lesiones.
Ese fue el momento en que el gerente de la fábrica apareció repentinamente junto a la máquina. Con calma, pidió a todos que se detuvieran —es decir, que dejaran la máquina funcionando sin producir papel— y los reunió para una breve conversación.
Fue el ejemplo perfecto de una “ventana de oportunidad”, y de un líder “deteniendo el trabajo”. Hoy también lo llamo un Momento de Alta Influencia: la oportunidad perfecta para ejercer el liderazgo.
Él atrajo la atención de todos hacia la situación, señaló que el turno estaba terminando y que llegaba el nuevo equipo, y luego preguntó: “¿Qué les parece si le pedimos al nuevo equipo que realice el proceso de enhebrado de la lámina mientras nosotros nos quedamos aquí y observamos?”
Fue un caso fascinante de presenciar en persona. El nuevo equipo tomó el relevo y el expediente pasó por todo el proceso dentro del tiempo estándar, sin ningún contratiempo. El equipo saliente observó todo el procedimiento y aplaudió a sus colegas.
Más tarde, agradecieron al Gerente de Planta por tratarlos con dignidad y respeto.
Confiabilidad y Seguridad
No todos los líderes manejan estos complejos desafíos tan bien. Cuando la confiabilidad y la OEE mostraban una tendencia a la baja, hubo ocasiones en que los líderes buscaban a quién culpar en lugar de centrarse en los procesos y sistemas. Conozco casos en los que las lesiones se debieron a la presión por obtener resultados inmediatos.
En retrospectiva, resulta claro que la baja confiabilidad podría estar correlacionada con el desempeño en seguridad. Hubo ocasiones en las que la pérdida de confiabilidad resultó en lesiones. Por lo tanto, en nuestro negocio, existía una relación entre la confiabilidad y la seguridad.
Un tanque implosionando durante un proceso de fabricación de pulpa y papel sirve como otro ejemplo. Los investigadores determinarán las causas, pero puedo decir, basándome en mi experiencia, que prácticas de operación o mantenimiento inadecuadas son buenos candidatos para la implosión de un tanque de proceso. Dichas causas pueden clasificarse como una “pérdida de confiabilidad”, pero en cierto sentido, son fallas de gestión.
Mirando hacia atrás, y tomándonos el tiempo para analizar los detalles, las causas del desempeño insatisfactorio de la seguridad a menudo estaban más relacionadas con la forma en que los líderes manejaban los problemas de confiabilidad que con los problemas mismos.
Sin las herramientas y métodos de liderazgo adecuados, los líderes luchaban por obtener resultados que garantizaran que todos regresaran a casa sanos y salvos al final del día. La situación empeoró a medida que los indicadores de confiabilidad disminuían.
Simplemente nos faltaron las herramientas de liderazgo necesarias para gestionar la seguridad de manera efectiva.
Por otro lado, incluso cuando vimos excelentes resultados de productividad y calidad —es decir, confiabilidad operativa—, seguimos enfrentando inmensos desafíos en cuanto a disciplina operativa y el desempeño del equipo en materia de seguridad.
La explicación de esto no reside en los procesos o el equipo, sino en el elemento humano. El equipo y los procesos fallan; las personas cometen errores.
La diferencia fundamental es que los equipos y los procesos están diseñados para lograr un resultado esperado; lo mismo no ocurre con las personas. Ellas deciden si realizan una tarea o no y, si lo hacen, la calidad con la que la ejecutan.
Práctica de Gestión
¿Los procesos que mejoran la confiabilidad también se podrían aplicar para mejorar la seguridad?
En la gestión de la confiabilidad, se adoptan prácticas que involucran la observación de procesos y equipos. Cuando un líder observa algo, analiza la situación y la compara con un estándar objetivo. Si existe un problema, se corrige.
En la gestión de seguridad y personas, se observan comportamientos. Es importante reconocer que, así como los equipos y los procesos exhiben síntomas, los seres humanos también presentan señales de un desempeño insatisfactorio o decreciente.
Los procesos y el equipo no requieren rendición de cuentas; sin embargo, para las personas, la rendición de cuentas es una de las mejores herramientas que un líder tiene a su disposición. Si existe un problema de comportamiento, especialmente en lo que respecta a la seguridad, se debe corregir el comportamiento, guiando a la persona a actuar de forma segura la próxima vez que realice la actividad; por el contrario, los buenos comportamientos siempre merecen refuerzo.
Larry Brown, un aclamado entrenador de baloncesto, utilizó un enfoque que llamó “Coaching Positivo”. Afirmaba que siempre proporcionaba retroalimentación a sus atletas, manteniendo una proporción de cuatro o cinco comentarios positivos por cada negativo.
La Relación
Basándome en mi experiencia y observación, los altos estándares y procesos de confiabilidad van de la mano con la seguridad. Sin embargo, los procesos de gestión de confiabilidad no actúan como catalizadores para la mejora de la seguridad. De hecho, cuando programas como 5S u organización del lugar de trabajo (housekeeping) se deterioran, la seguridad puede verse comprometida; por el contrario, los altos estándares en estas áreas no garantizan necesariamente una mejora en la seguridad.
Si bien existe efectivamente un punto de convergencia entre la confiabilidad y la seguridad, la confiabilidad en sí misma se limita a lograr el nivel específico de excelencia operativa previsto en el diseño. Es como el émbolo de una jeringa que alcanza su límite: ir más allá requiere una dimensión diferente.
Esa dimensión fundamental es el liderazgo. Impulsar programas y procesos de confiabilidad para alcanzar altos estándares de excelencia operativa requiere liderazgo, y líderes que empleen un conjunto distintivo de herramientas. No es diferente con la seguridad; el liderazgo simplemente orbita en un núcleo que es distinto al de la confiabilidad.
Mi consejo: en lugar de aceptar la sabiduría convencional de que “mejorar la fiabilidad mejora la seguridad”, el mejor enfoque es considerar la baja fiabilidad simplemente como uno más de los difíciles desafíos de seguridad que un líder debe enfrentar y abordar de manera efectiva.
Newton Scavone
Julio de 2026