Dans l'industrie minière, j'ai beaucoup fait de coaching pour gagner ma vie, car cela fait partie du travail de superviser les gens. Quand j'ai quitté l'exploitation minière, j'étais assez content de n'avoir que Rocky le chien à gérer, mais il y a eu ensuite une offre pour servir de coach professionnel en sécurité pour les dirigeants.
Dans le cadre de l'enseignement du leadership en matière de sécurité, je suis en salle de classe avec des leaders; en coachant des leaders, je peux les observer dans leur propre environnement et établir une relation personnelle avec chacun d'eux, ce qui est le meilleur aspect du coaching. Pouvoir visiter leurs sites et voir leur travail, en tête-à-tête avec eux, est assez spécial.
Honnêtement, les dirigeants avec qui je travaille en tant que coach me ressemblent beaucoup : ce sont des gens qui apprécient réellement leur travail, qui sont fiers de ce qu'ils gèrent ou ont construit, et qui sont très disposés à partager leurs connaissances. Les dirigeants que nous côtoyons sont généralement de très bons leaders, ce qui rend passionnant de les aider encore plus.
Le coaching dans le rôle du manager et le fait de servir de coach professionnel peuvent ne pas sembler très différents : le coaching est le coaching et les principes et le processus sont les mêmes, mais il y a une chose qui est entièrement différente lorsque vous êtes coach, la relation exige beaucoup de confiance.
Coaching is a delicate relationship, and if you can’t establish that pretty quickly, the leader won’t get nearly as much from the process as they would if they let their guard down. That’s something that people have to recognize early on in a coaching process.
Lorsque vous faites du coaching en tant que leur superviseur, c'est toujours un problème, et si vous ne pouvez pas maintenir la confidentialité lorsque vous agissez en tant que coach professionnel, vous rencontrez le même problème.
La façon la plus simple pour moi personnellement de les amener à baisser leur garde est de parler de qui ils sont. J'ai un léger avantage car j'aime apprendre à connaître les gens. Le fait qu'ils me parlent un peu d'eux, de ce qu'ils font en dehors du travail, de ce qui se passe sur le chantier, ou de tout intérêt commun que nous avons, peut certainement aider.
At the end of the day, that’s probably the best thing you can do to open the door on why they’re doing what they’re doing.
Le processus de coaching
Quand j'accompagne un dirigeant, je me concentre sur la gestion de la performance en matière de sécurité. Le point de départ est notre ensemble d'outils de leadership en matière de sécurité, les “Core Fourteen”, pour gérer la performance en matière de sécurité. En fin de compte, ces principes de coaching s'appliquent à tout et forment la base du coaching.
No matter where I am, I ask questions to get right into their business, getting them talking about what’s going on from a production pressure standpoint, what’s broken today, what they’re going to work on next week, what are the plans, such as a big turnaround they have coming up in July.
The other really neat thing that I get to do is learn about specific industrial businesses. If I go back into the mining environment, there’s still stuff to learn, but if I’m in a chemical plant, there’s a lot to learn. Still, at end of the day, it turns out that no matter what the business, leaders are always dealing with the same things: trying to figure out how to produce safely when people are exposed to hazards.
When I first get out to the site, the leaders will look at me as if to ask “So, what do we do?” We’ll go to their office to get settled in, but not for long, as I want to go out and see what they are managing: “I didn’t show up here at your facility to sit in this office. You and I can talk on the phone if we need to. But let’s go out and just start interacting with people.”
En classe, nous l'enseignons comme la Gestion par Observation (MBWA). Le MBWA est au cœur de mon processus de coaching. Il y a toujours des choses à observer et à gérer : parfois je pose des questions ; parfois j'observe le leader en action et je lui donne ensuite des commentaires et du coaching ; parfois je m'immisce simplement dans ses affaires.
C'est à cela que ressemble la modélisation du comportement en pratique.
Le mois dernier, j'étais sur le terrain, juste moi et un superviseur de maintenance ayant de bonnes connaissances en mécanique, pour faire du MBWA. Le superviseur essayait de comprendre qui j'étais ; franchement, il était un peu réticent à l'idée du processus. Nous avons fait le tour d'un bouteur à pneus de CAT, et j'ai remarqué qu'ils avaient une échelle attachée, ne permettant pas une descente correcte de la machine.
Alors, je demande : “ Pourquoi attacheraient-ils cela ? C'est pour descendre de la machine en toute sécurité. ”
The supervisor turns, and takes a closer look: “Man, that’s a good one. How do you see this stuff? “
J'ai répondu : “ Il faut le chercher. ”
It wasn’t a magical moment for me, but for that supervisor, it was like “Okay, you really do have the knowledge and an eye for it,.” And you could really feel that guy kind of go “Okay, this guy is here for the right reason. He actually does want to help this place get better.”
Mais alors vous devez faire quelque chose pour le coacher sur la situation.
Apprendre à coacher
Le coaching peut commencer par une évaluation des performances ou une auto-évaluation – ce que quelqu'un doit faire mieux ou différemment – mais une fois que la compétence en question a été identifiée, le coaching est une affaire de mise en pratique : l'ensemble des compétences. C'est sur quoi quelqu'un est coaché : quoi faire, comment le faire. Pour les dirigeants, la mise en pratique se fait sur le tas, c'est là que se déroule la majeure partie de mon coaching.
En tant que parent, j’ai encadré de nombreux enfants pratiquant des sports comme le baseball et le football : là, les compétences peuvent être aussi basiques que bloquer, plaquer, lancer et attraper, ou bien des compétences avancées comme toucher le relayeur ou effectuer un arrêt de volée. Il y a une bonne façon de faire ces choses, et la même chose s’applique à la pratique du leadership.
Bien sûr, lorsque vous êtes sur le terrain avec un leader, le processus est très non scénarisé : vous ne savez pas ce qui va se passer ensuite. Le processus de coaching est souvent spontané, non préparé et intuitif. Vous devez donc être capable de puiser rapidement dans votre expérience et d'exprimer votre point de vue sans avoir beaucoup de temps de préparation.
Cela n'a jamais été un gros problème pour moi.
D'un autre côté, lorsque j'accompagne des responsables de la sécurité, les compétences fondamentales sont celles que nous enseignons dans notre cours sur le leadership en matière de sécurité : les quatorze outils. La manière dont ils sont mis en pratique, voire s'ils le sont, n'est pas très difficile à observer. Si le responsable passe tout son temps au bureau, sur l'ordinateur et en réunion, le management par la présence sur le terrain sera absent. En tant que coach, lorsque nous sortons et effectuons le MBWA, il m'est facile d'évaluer les compétences d'observation de la sécurité du responsable que j'accompagne. La marche avec ce responsable de première ligne en est l'exemple parfait.
Mettre le coaching en pratique
Dans le sport, l'encadrement et l'entraînement sont deux ingrédients essentiels à la réussite. L'encadrement des responsables de la sécurité n'est vraiment pas différent. Les responsables de première ligne sont promus parce qu'ils sont bons dans ce qu'ils font. Passer à un rôle où ils sont responsables de diriger et de gérer les autres exige un ensemble de compétences différent. Personne n'est bon dans tout, et même les bons leaders peuvent toujours être de meilleurs leaders.
Lorsque j'étais responsable de la gestion des opérations minières, je passais beaucoup de temps à coacher mes superviseurs et leurs managers. Je considérais cela comme une partie importante de mon travail ; de plus, c'était toujours agréable de sortir du bureau et de m'éloigner des réunions pour interagir directement avec les gens là où le travail était effectué.
C'est là que le processus de coaching commence réellement : par l'observation. Tous les bons coachs le savent, et les meilleurs ont un œil vif pour la performance : remarquer les grandes choses et les petites choses, comme ce pas qui a été résolu.
Les bons entraîneurs donnent des commentaires et de bons conseils qui aident une personne à mieux performer. Cette étape est très différente d'une évaluation de performance, où le leader peut dire à un subordonné ce qu'il doit améliorer. Le coaching implique d'enseigner comment faire quelque chose, bien.
Enfin, pour être un bon coach, il faut savoir faire quelque chose correctement. Si vous allez coacher vos responsables de la sécurité – ce que vous devriez vraiment faire – vous assurer que vous savez de quoi vous parlez doit être la première des choses à faire.
Gary Rivenès
Mai 2026