{"id":2236,"date":"2021-04-30T14:26:14","date_gmt":"2021-04-30T18:26:14","guid":{"rendered":"https:\/\/balmertcom.com\/?p=2236"},"modified":"2021-04-30T14:30:34","modified_gmt":"2021-04-30T18:30:34","slug":"a-crucial-conversation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmertcom.com\/it\/2021\/04\/30\/a-crucial-conversation\/","title":{"rendered":"Una conversazione cruciale"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"2236\" class=\"elementor elementor-2236\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-9de45df elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"9de45df\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-9d67bba\" data-id=\"9d67bba\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-e3e1136 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"e3e1136\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>&quot;Aprile \u00e8 il mese pi\u00f9 crudele.&quot;<\/em>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~ TS Eliot<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-2c774dc elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"2c774dc\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-0323d46\" data-id=\"0323d46\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-b762e71 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"b762e71\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>In una giornata, quante conversazioni hai sul lavoro? Quasi troppi da contare.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Anche prima che la giornata inizi ufficialmente, c&#039;\u00e8 la prevedibile chiacchierata mattutina alla caffettiera, con un paio di compagni mattinieri. C&#039;\u00e8 la conversazione spontanea che scoppia sempre dopo la riunione sulla sicurezza della cassetta degli attrezzi. Qualcuno ti vede e fa una domanda. Alzi il telefono e chiedi a qualcuno tu stesso. La discussione nella riunione del personale del marted\u00ec mattina tra il tuo capo ei tuoi colleghi, su quale dovrebbe essere il nome nel nuovo manuale delle politiche: sicurezza o ambiente.<br \/>\u00a0<br \/>La conversazione - lo scambio bidirezionale di informazioni, idee, osservazioni e opinioni - \u00e8 una parte enorme del mondo del lavoro. Nel grande schema delle cose, la maggior parte delle conversazioni non \u00e8 un grosso problema: sono semplicemente l&#039;olio che fa girare le ruote delle relazioni in modo fluido ed efficiente. Dopotutto, le organizzazioni sono popolate di persone, noi umani siamo creature sociali e parlare \u00e8 una delle nostre competenze fondamentali collettive. Su questo punto, i leader non sono diversi dai loro seguaci.<br \/>\u00a0<br \/>Tuttavia, quando un leader entra nella conversazione, sar\u00e0 sempre il leader, nella mente dei suoi seguaci. Non ci sono momenti fuori campo.<br \/>\u00a0<br \/>Nella pratica della leadership, ci\u00f2 che un leader dice - le parole - rappresenta una parte importante del loro processo di leadership. Grande in termini di frequenza e durata, ma non necessariamente in termini di influenza. Questo perch\u00e9 ogni seguace del pianeta sa che le azioni parlano in modo pi\u00f9 potente delle parole. Nelle parole del quarterback della Hall of Fame Johnny Unitas, \u201cle chiacchiere costano poco. Giocare il gioco.&quot;\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Johnny U. non \u00e8 stato solo un grande quarterback: \u00e8 stato un grande leader. Un leader tranquillo, che ora sembra un&#039;arte perduta.<br \/>\u00a0<br \/>Ci sono molte occasioni in cui le parole di un leader sono &quot;piene di suono e furia, non significano nulla&quot;. Ma ci possono essere situazioni in cui le parole di un leader rappresentano un&#039;azione: ad esempio, quando un leader prende una decisione.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Dicendo: &quot;Ferma il lavoro!&quot; serve da perfetto esempio di quel principio.<\/p><p><strong>Una conversazione cruciale<\/strong><\/p><p>Quando il calendario si sposta ad aprile, non posso fare a meno di pensare a una conversazione cruciale che si \u00e8 svolta non nel mondo sterilizzato di un corso di formazione o di una riunione del municipio, ma nel mondo reale delle operazioni. \u00c8 successo il 20 aprile 2010, facendo questa storia, non una notizia. Era una conversazione - la disputa sarebbe la caratterizzazione pi\u00f9 appropriata - in una riunione del personale di marted\u00ec alle 11, assistita da tutti i soliti sospetti che si erano radunati intorno al tavolo della sala riunioni quella mattina.<br \/>\u00a0<br \/>I presidi erano i due dirigenti senior nella stanza. Li immagino seduti alle estremit\u00e0 opposte del tavolo. Seduto in abbastanza di questi per sentirsi al sicuro nel dirlo. Ogni leader con pi\u00f9 di trent&#039;anni di esperienza; ciascuno impiegato da una societ\u00e0 quotata in borsa; uno era il cliente, l&#039;altro l&#039;appaltatore.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Questa era una conversazione tra due adulti.\u00a0<br \/><br \/>Ci\u00f2 che ha reso questo cruciale \u00e8 stato l&#039;argomento della conversazione. In questione: il piano d&#039;azione proposto dal cliente era sufficientemente sicuro da poter essere eseguito dall&#039;appaltatore e dal suo personale? L&#039;appaltatore era convinto di no. Per una buona ragione: la proposta ha rappresentato un grande cambiamento nel modo in cui il lavoro sarebbe stato svolto; non ha seguito i requisiti normativi; l&#039;esecuzione significherebbe assumersi molti rischi.<br \/>\u00a0<br \/>Per quanto riguarda ci\u00f2 che era a rischio - le potenziali conseguenze nel caso in cui le cose andassero male - la sala conferenze era su una piattaforma di perforazione galleggiante in 5.000 piedi d&#039;acqua, con 126 persone a bordo; la controversia riguardava come mantenere il controllo su un pozzo petrolifero sottomarino.<br \/>\u00a0<br \/>S\u00ec, questo era il Deepwater Horizon; sai esattamente come \u00e8 finita quella storia.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Quello che potresti non sapere sono i dettagli esatti di quella conversazione cruciale e la fatidica decisione presa durante l&#039;incontro che \u00e8 stata la causa immediata dell&#039;evento. Tu no, ma il Congresso l&#039;ha fatto: hanno intervistato i testimoni oculari presenti alla riunione. I presidi scelsero di non testimoniare, su consiglio di un consulente.<br \/>\u00a0<br \/>Uno dei testimoni oculari era Doug Brown, un tecnico di manutenzione senior. Ha definito l&#039;incontro una &quot;scaramuccia&quot; e ha spiegato cosa \u00e8 successo. Ecco cosa \u00e8 stato riportato nel Wall Street Journal:<br \/><br \/>&quot;Sig. Brown ha detto che i leader dell&#039;equipaggio di Transocean - incluso il top manager dell&#039;operatore dell&#039;impianto di perforazione, Jimmy W. Harrell - si sono opposti fermamente a una decisione del massimo rappresentante di BP, o &quot;uomo della compagnia&quot;, su come iniziare a rimuovere il fluido di perforazione pesante e sostituirlo con acqua di mare pi\u00f9 leggera da un tubo montante collegato alla testa del pozzo.\u00a0<br \/><br \/>&quot;L&#039;uomo della compagnia stava praticamente dicendo: &#039;Ecco come sar\u00e0.&#039;&quot;<br \/><br \/>Per quanto riguarda la reazione del senior leader dell&#039;appaltatore:<br \/><br \/>&quot;Sig. Harrell ha praticamente borbottato nei suoi modi, &quot;Immagino che sia per questo che abbiamo quei pinchers&quot; &quot;, ha testimoniato il signor Brown. Ha detto che si trattava di un riferimento agli arieti di taglio sul dispositivo di prevenzione dello scoppio dell&#039;operazione di perforazione, che dovrebbero recidere il tubo principale in caso di disastro.<br \/><br \/>Quanto a come funzionavano &quot;quei pinchers&quot;: non lo fecero.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Potere dell&#039;organizzazione<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Non riesco a pensare a un altro incidente industriale indagato a fondo come \u00e8 stato il Macondo Well. Sembra che nessuno con un&#039;ascia da macinare avrebbe perso questa opportunit\u00e0. Scusa: fallimento. Per quanto riguarda ci\u00f2 che \u00e8 fallito, fai la tua scelta; c&#039;\u00e8 un lungo elenco tra cui scegliere: progettazione, esecuzione, conformit\u00e0 normativa; supervisione normativa, gestione del rischio, leadership, comportamento dei leader. Ho una raccolta di rapporti di analisi degli incidenti che sei libero di esaminare, se hai tempo e interesse.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Ma c&#039;\u00e8 un aspetto di questo tragico fallimento che \u00e8 passato in gran parte inosservato. Forse perch\u00e9 \u00e8 troppo semplice, troppo basilare e forse perch\u00e9 \u00e8 il tipo di fallimento che non promuove la causa preferita di nessuno. Al contrario, almeno dal mio punto di vista su cosa \u00e8 andato storto. Era l&#039;incapacit\u00e0 di comprendere correttamente il potere dell&#039;organizzazione.<br \/>\u00a0<br \/>In parole povere, il potere dell&#039;organizzazione \u00e8 la capacit\u00e0 di far accadere qualcosa - in un&#039;organizzazione.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Ogni leader comprende i limiti del proprio potere. Ma molti leader non comprendono correttamente la fonte del loro potere, ed \u00e8 da l\u00ec che derivano molti dei loro problemi. Il potere dell&#039;organizzazione \u00e8 di due tipi: controllo e influenza. Il controllo \u00e8 la capacit\u00e0 di determinare il risultato; in confronto, l&#039;influenza \u00e8 l&#039;esercizio del potere senza forza o comando diretto, il che significa che qualcun altro determina ci\u00f2 che accade.<br \/>\u00a0<br \/>Un leader ha il controllo o l&#039;influenza o non ha alcun potere. Avere il controllo garantisce che il leader ottenga esattamente ci\u00f2 che vuole. L&#039;influenza \u00e8 una proposta a caso. In qualit\u00e0 di leader, speri che la tua influenza funzioni come previsto.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>A volte lo fa.<br \/>\u00a0<br \/>Ma sapere che di solito non aiuta le cose. La maggior parte dei leader pensa che il controllo sia negativo. Se lo stai pensando, hai molta compagnia. Ma se lo fai, devi tornare indietro e rileggere la definizione di controllo. Dimmi cosa c&#039;\u00e8 di sbagliato nell&#039;ottenere ci\u00f2 che vuoi?<br \/>\u00a0<br \/>Comprendere il vantaggio del controllo lascia ancora il problema pi\u00f9 grande: la maggior parte dei leader pensa di non averne: vivono in un mondo di influenza, non di controllo.<br \/>\u00a0<br \/>Se fosse vero, ogni leader farebbe sempre esattamente ci\u00f2 che vuole il proprio capo. E sarebbe impossibile fermare un lavoro che non era sicuro.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>In materia di potere organizzativo, ogni leader ha molto pi\u00f9 controllo di quello che pensa di avere. Basta non commettere l&#039;errore di pensare che un leader possa controllare il comportamento dei seguaci. \u00c8 una questione di influenza.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Un fallimento cruciale<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Comprendere correttamente il potere dell&#039;organizzazione - che tipo di potere aveva realmente ciascuno di quei presidi - getta una luce completamente diversa su quella conversazione cruciale. Nonostante le impressioni contrarie, questo era un semplice caso di un cliente che diceva a un appaltatore di fare qualcosa che l&#039;appaltatore considerava non sicuro. Peggio ancora, il rischio doveva essere assunto dal personale dell&#039;appaltatore, utilizzando l&#039;attrezzatura dell&#039;appaltatore, e sulla propriet\u00e0 dell&#039;appaltatore, The Deepwater Horizon era il loro impianto, non i loro clienti!<br \/>\u00a0<br \/>Quell&#039;appaltatore era obbligato a fare ci\u00f2 che il cliente voleva?<br \/>\u00a0<br \/>Assolutamente no!!!<br \/>\u00a0<br \/>Tutto ci\u00f2 che il top manager delle operazioni di quel rig aveva da dire era: \u201cMi dispiace, signor cliente. Ti amo davvero, ma non lo far\u00f2. Non sulla mia attrezzatura, non dal mio equipaggio. Non \u00e8 sicuro.&quot;<br \/>\u00a0<br \/>In una parola, questo \u00e8 controllo: la capacit\u00e0 di determinare il risultato. Lo conosci come &quot;solo dire di no&quot; e interrompere il lavoro. Se l&#039;appaltatore lo avesse detto, il cliente non avrebbe avuto alcuna influenza, almeno in questa situazione.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Tragicamente, non \u00e8 cos\u00ec che i presidi pensavano che il potere dell&#039;organizzazione si applicasse in questa situazione. L&#039;appaltatore ha agito come se il cliente avesse il controllo e non ha avuto alcuna influenza. Il cliente non aveva intenzione di discutere con quel pensiero.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Almeno non fino a quando tutto \u00e8 letteralmente esploso. In quel momento il cliente ha citato in giudizio l&#039;appaltatore per negligenza.<br \/>\u00a0<br \/><strong>L&#039;ultima parola<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Se qualcuno in quella stanza capisse correttamente il potere dell&#039;organizzazione, potresti non aver mai sentito parlare della Deepwater Horizon. Se fosse stato cos\u00ec, la cosa peggiore che sarebbe accaduta sarebbe stata un cliente che portava la sua attivit\u00e0 altrove.<br \/>\u00a0<br \/>Come un buon leader ha riassunto il tragico caso, &quot;Meglio perdere un cliente che perdere una vita&quot;.<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>Aprile 2021<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Questo mese Paul analizza A Crucial Conversation, una particolare conversazione del mondo reale, per comprendere le dinamiche in gioco, specialmente quelle cruciali per mandare le persone a casa vive e vegete. Fa un tuffo profondo nel potere dell&#039;organizzazione presente in tali conversazioni. Se pi\u00f9 leader capissero quel potere, forse non avremmo mai sentito parlare degli eventi del 20 aprile 2010.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":2238,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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