Two recent industrial tank failures highlighted the link between reliability and safety. When one of these tanks failed during a shift change in the operational area of an integrated pulp and paper mill, the resulting leak caused multiple fatalities. In the papermaking process, the leaked substance is known as “white liquor” and is used to dissolve wood chips during pulp production.
È un prodotto e un processo che conosco molto bene.
Sebbene ora lavori come consulente di gestione e istruttore di pratiche di leadership per la sicurezza, ho trascorso quarant'anni nel settore della produzione di cellulosa e carta. Come illustra questa tragedia, il processo comporta rischi che richiedono grande attenzione. Poiché si tratta anche di un'attività ad alta intensità di capitale, l'affidabilità riceve un'attenzione significativa da parte della dirigenza.
Raggiungere il ritorno sull'investimento desiderato dipende da tassi operativi molto elevati, rendendo cruciale l'integrità delle attrezzature. La misurazione e le metriche sono pratiche di gestione chiave, inclusi il gold standard delle metriche di affidabilità, l'Overall Equipment Effectiveness (OEE). L'OEE misura la percentuale di tempo di produzione che è veramente produttiva.
After college, I began my career as a pulp and paper manufacturing process engineer, responsible for ensuring that machines produced paper meeting customer quality standards. My job involved not only meeting the paper’s physical and functional specifications but also delivering the required quantity on schedule. Achieving this goal gave me the opportunity to work closely with the company’s reliability department. I found myself part of the evolution toward greater maturity and sophistication in reliability management.
Nel corso degli anni, siamo passati da un modello di semplice sostituzione di beni dopo il guasto – con minima manutenzione preventiva e nessuna manutenzione predittiva – a processi sofisticati che valutavano i beni durante l'uso intensivo, unitamente a tecniche di miglioramento dei processi come gli strumenti Lean Six Sigma.
I was fortunate enough to work with a Reliability Manager who introduced me to concepts that were very advanced for the time. One of his favorite concepts was the “Window of Opportunity.” A critical piece of equipment that stopped running—such as a paper machine, a digester—represented an “opportunity” to improve reliability.
Ha tratto ispirazione dall'aviazione commerciale, il campo in cui è nata l'affidabilità operativa. Un aereo a terra sulla pista aveva un tempo di fermo molto limitato, richiedendo al team di manutenzione di agire rapidamente per effettuare misurazioni, eseguire la manutenzione di emergenza e rimetterlo in funzione.
Could a reliability “Window of Opportunity” also be an opportunity to improve safety?
La saggezza convenzionale
My interest in reliability didn’t end when I finished my work in the pulp and paper industry. Recently, I read an article in a trade publication that caught my eye. It raised the question: “Does reliability guarantee safety?”
The author’s answer began: “Conventional wisdom holds that ‘improving reliability, in and of itself, guarantees safety.'”
Whenever I see the phrase “conventional wisdom,” my first thought is that it’s just another way of saying, “a habitual way of thinking.” By that, I mean something people accept without subjecting the matter to critical analysis. The fact that many people believe something to be true doesn’t make it true.
Even when it comes with the label “wisdom.”
Per quanto riguarda questa specifica convinzione diffusa: nella pratica, una maggiore affidabilità può ridurre gli infortuni? Riduce effettivamente gli infortuni? Esiste, in realtà, una correlazione tra affidabilità e sicurezza?
In my experience, the answer begins: “It depends.”
Un altro caso
La saggezza combina conoscenza ed esperienza per generare intuizioni. Avendo lavorato nelle operazioni a fianco di specialisti della gestione dell'affidabilità per decenni, vorrei condividere le mie osservazioni sulla relazione tra affidabilità e sicurezza, a partire da un esempio a cui ho assistito in prima persona.
While working at headquarters, during a visit to one of our mills I did something I often did: I went to the paper machine—where cellulose fiber is transformed into paper. It’s the heart of a paper mill. That day, the team couldn’t get the paper to run through the machine. This was a process that usually took just a few minutes.
Il turno stava per finire; la fatica, il caldo e lo sfinimento si stavano facendo sentire, e il team cercava di completare il compito da quasi un'ora senza successo. Forse non lavori nell'industria della carta, ma sono sicuro che queste sfide ti suonano familiari. È un problema di affidabilità, ma questo tipo di problemi può portare a infortuni.
Fu in quel momento che il Direttore dello stabilimento apparve improvvisamente vicino alla macchina. Chiese con calma a tutti di fermarsi – cioè, di lasciare che la macchina funzionasse senza produrre carta – e li radunò per una rapida conversazione.
It was the perfect example of a “Window of Opportunity”—and of a leader “stopping the job.” Today, I also call this a Moment of High Influence: the perfect opportunity to exercise leadership.
He drew everyone’s attention to the situation, noted that the shift was ending and the new team was arriving, and then asked, “What do you think about asking the new team to perform the sheet-threading process while we stand here and watch?”
È stato un caso affascinante da osservare in prima persona. La nuova squadra ha preso il controllo e il foglio ha attraversato l'intero processo nei tempi standard, senza intoppi. La squadra uscente ha osservato l'intera procedura e ha applaudito i colleghi.
Più tardi, ringraziarono il Direttore dello stabilimento per averli trattati con dignità e rispetto.
Affidabilità e Sicurezza
Non tutti i leader gestiscono queste complesse sfide così bene. Quando l'affidabilità e l'OEE hanno mostrato un trend discendente, ci sono stati momenti in cui i leader cercavano un capro espiatorio invece di concentrarsi su processi e sistemi. Conosco casi in cui infortuni sono stati causati dalla pressione per ottenere risultati immediati.
Col senno di poi, è chiaro che una bassa affidabilità potesse essere correlata alle prestazioni di sicurezza. Ci sono stati episodi in cui una perdita di affidabilità ha causato infortuni. Pertanto, nella nostra attività, esisteva una relazione tra affidabilità e sicurezza.
A tank imploding during a pulp and paper manufacturing process serves as another example. Investigators will determine the causes, but I can say, based on my experience, improper operating or maintenance practices are good candidates for a process tank implosion. Such causes can be classified as a “loss of reliability,” but they are, in a sense, management failures.
Guardando indietro - e prendendosi il tempo necessario per analizzare i dettagli - le cause di prestazioni di sicurezza insoddisfacenti erano spesso legate più a come i leader gestivano i problemi di affidabilità che ai problemi stessi.
Senza gli strumenti e i metodi di leadership adeguati, i leader hanno faticato a ottenere risultati che garantissero il ritorno a casa di tutti sani e salvi alla fine della giornata. La situazione è peggiorata con il declino degli indicatori di affidabilità.
Semplicemente ci mancavano gli strumenti di leadership necessari per gestire la sicurezza in modo efficace.
D'altra parte, anche quando abbiamo riscontrato eccellenti risultati in termini di produttività e qualità — cioè affidabilità operativa — abbiamo comunque affrontato immense sfide in materia di disciplina operativa e prestazioni del team per quanto riguarda la sicurezza.
La spiegazione di ciò non risiede nei processi o nelle attrezzature, ma nell'elemento umano. Le attrezzature e i processi falliscono; le persone commettono errori.
La differenza fondamentale è che attrezzature e processi sono progettati per raggiungere un risultato atteso; lo stesso non vale per le persone. Loro decidono se eseguire un compito o meno e, se lo fanno, la qualità con cui lo eseguono.
Pratica di Gestione
I processi che migliorano l'affidabilità potrebbero essere applicati anche per migliorare la sicurezza?
Nella gestione dell'affidabilità, vengono adottate pratiche che prevedono l'osservazione di processi e attrezzature. Quando un leader osserva qualcosa, analizza la situazione e la confronta con uno standard obiettivo. Se esiste un problema, viene corretto.
Nella gestione della sicurezza e delle persone, si osservano i comportamenti. È importante riconoscere che, proprio come le attrezzature e i processi mostrano sintomi, anche gli esseri umani manifestano segnali di prestazioni insoddisfacenti o in declino.
I processi e le attrezzature non richiedono responsabilità; tuttavia, per le persone, la responsabilità è uno dei migliori strumenti a disposizione di un leader. Se c'è un problema comportamentale, specialmente per quanto riguarda la sicurezza, il comportamento deve essere corretto, guidando la persona ad agire in modo sicuro la prossima volta che svolgerà l'attività; al contrario, i buoni comportamenti meritano sempre un rinforzo.
Larry Brown, a renowned basketball coach, used an approach he called “Positive Coaching.” He claimed that he always provided feedback to his athletes, maintaining a ratio of four or five positive comments for every negative one.
La Relazione
Sulla base della mia esperienza e osservazione, standard e processi di alta affidabilità vanno di pari passo con la sicurezza. Tuttavia, i processi di gestione dell'affidabilità non agiscono da catalizzatori per il miglioramento della sicurezza. Infatti, quando programmi come il 5S o l'organizzazione del posto di lavoro (housekeeping) si deteriorano, la sicurezza può essere compromessa; al contrario, alti standard in queste aree non garantiscono necessariamente un miglioramento della sicurezza.
Benché esista effettivamente un punto di convergenza tra affidabilità e sicurezza, l'affidabilità in sé è limitata al raggiungimento dello specifico livello di eccellenza operativa previsto nella progettazione. È come lo stantuffo di una siringa che raggiunge il suo limite: andare oltre richiede una dimensione diversa.
Quella dimensione fondamentale è la leadership. Guidare programmi e processi di affidabilità per raggiungere elevati standard di eccellenza operativa richiede leadership e leader che impiegano un insieme distinto di strumenti. Non è diverso per la sicurezza; la leadership orbita semplicemente attorno a un nucleo distinto da quello dell'affidabilità.
My advice: instead of accepting the conventional wisdom that “improving reliability improves safety,” the better approach is to view low reliability simply as one more of the difficult safety challenges a leader must face—and address effectively.
Newton Scavone
Luglio 2026