Two recent industrial tank failures highlighted the link between reliability and safety. When one of these tanks failed during a shift change in the operational area of an integrated pulp and paper mill, the resulting leak caused multiple fatalities. In the papermaking process, the leaked substance is known as “white liquor” and is used to dissolve wood chips during pulp production.
C'est un produit et un processus que je connais très bien.
Bien que je travaille maintenant comme consultant en management et instructeur en pratiques de leadership en matière de sécurité, j'ai passé quatre décennies dans la fabrication de pâte à papier. Comme cette tragédie l'illustre, le processus comporte des risques qui exigent une attention particulière. Parce que c'est aussi une entreprise à forte intensité capitalistique, la fiabilité reçoit une attention significative de la part de la direction.
Atteindre le retour sur investissement souhaité dépend de taux d'exploitation très élevés, ce qui rend l'intégrité des équipements cruciale. La mesure et les métriques sont des pratiques de gestion clés, y compris le critère de référence des métriques de fiabilité, l'Efficacité Globale des Équipements (EGE). L'EGE mesure le pourcentage de temps de production qui est réellement productif.
After college, I began my career as a pulp and paper manufacturing process engineer, responsible for ensuring that machines produced paper meeting customer quality standards. My job involved not only meeting the paper’s physical and functional specifications but also delivering the required quantity on schedule. Achieving this goal gave me the opportunity to work closely with the company’s reliability department. I found myself part of the evolution toward greater maturity and sophistication in reliability management.
Au fil des ans, nous sommes passés d'un modèle de simple remplacement d'actifs après défaillance – avec un minimum de maintenance préventive et aucune maintenance prédictive – à des processus sophistiqués qui évaluaient les actifs lors d'une utilisation intensive, parallèlement à des techniques d'amélioration des processus telles que les outils Lean Six Sigma.
I was fortunate enough to work with a Reliability Manager who introduced me to concepts that were very advanced for the time. One of his favorite concepts was the “Window of Opportunity.” A critical piece of equipment that stopped running—such as a paper machine, a digester—represented an “opportunity” to improve reliability.
Il a trouvé l'inspiration dans l'aviation commerciale, domaine où la fiabilité opérationnelle a vu le jour. Un avion cloué au sol sur le tarmac avait un temps d'immobilisation très limité, obligeant l'équipe de maintenance à agir rapidement pour prendre des mesures, effectuer des réparations d'urgence et le remettre en service.
Could a reliability “Window of Opportunity” also be an opportunity to improve safety?
Idées reçues
My interest in reliability didn’t end when I finished my work in the pulp and paper industry. Recently, I read an article in a trade publication that caught my eye. It raised the question: “Does reliability guarantee safety?”
The author’s answer began: “Conventional wisdom holds that ‘improving reliability, in and of itself, guarantees safety.'”
Whenever I see the phrase “conventional wisdom,” my first thought is that it’s just another way of saying, “a habitual way of thinking.” By that, I mean something people accept without subjecting the matter to critical analysis. The fact that many people believe something to be true doesn’t make it true.
Even when it comes with the label “wisdom.”
Quant à cette idée reçue en particulier : dans la pratique, une fiabilité accrue permet-elle de réduire le nombre de blessures ? Permet-elle réellement de réduire le nombre de blessures ? Existe-t-il, en réalité, une corrélation entre fiabilité et sécurité ?
In my experience, the answer begins: “It depends.”
Un autre cas
La sagesse allie connaissances et expérience pour aboutir à des conclusions pertinentes. Ayant travaillé pendant des décennies dans le domaine des opérations aux côtés de spécialistes de la gestion de la fiabilité, je souhaiterais partager mes observations sur la relation entre fiabilité et sécurité, en commençant par un exemple dont j’ai été témoin direct.
While working at headquarters, during a visit to one of our mills I did something I often did: I went to the paper machine—where cellulose fiber is transformed into paper. It’s the heart of a paper mill. That day, the team couldn’t get the paper to run through the machine. This was a process that usually took just a few minutes.
Le poste touchait à sa fin ; la fatigue, la chaleur et l'épuisement commençaient à se faire sentir, et l'équipe tentait depuis près d'une heure de mener à bien la tâche sans y parvenir. Vous ne travaillez peut-être pas dans l'industrie papetière, mais je suis sûr que ces difficultés vous sont familières. Il s'agit d'un problème de fiabilité, mais ce genre de problèmes peut entraîner des blessures.
C'est à ce moment-là que le directeur de l'usine est soudainement apparu près de la machine. Il a calmement demandé à tout le monde de s'arrêter — c'est-à-dire de laisser la machine tourner sans produire de papier — et les a rassemblés pour une brève discussion.
It was the perfect example of a “Window of Opportunity”—and of a leader “stopping the job.” Today, I also call this a Moment of High Influence: the perfect opportunity to exercise leadership.
He drew everyone’s attention to the situation, noted that the shift was ending and the new team was arriving, and then asked, “What do you think about asking the new team to perform the sheet-threading process while we stand here and watch?”
Ce fut fascinant d'assister à cette situation de près. La nouvelle équipe a pris le relais, et la tôle a parcouru l'ensemble du processus dans les délais prévus, sans le moindre accroc. L'équipe sortante a observé toute la procédure et a applaudi ses collègues.
Plus tard, ils ont remercié le directeur de l'usine de les avoir traités avec dignité et respect.
Fiabilité et sécurité
Tous les dirigeants ne savent pas gérer aussi bien ces défis complexes. Lorsque la fiabilité et le taux de disponibilité global (OEE) affichaient une tendance à la baisse, il arrivait que les dirigeants cherchent un bouc émissaire plutôt que de se concentrer sur les processus et les systèmes. Je connais des cas où des accidents du travail ont été causés par la pression exercée pour obtenir des résultats immédiats.
Avec le recul, il apparaît clairement qu'un faible niveau de fiabilité pouvait être lié aux performances en matière de sécurité. Dans certains cas, une perte de fiabilité a entraîné des blessures. Par conséquent, dans notre secteur d'activité, il existait un lien entre la fiabilité et la sécurité.
A tank imploding during a pulp and paper manufacturing process serves as another example. Investigators will determine the causes, but I can say, based on my experience, improper operating or maintenance practices are good candidates for a process tank implosion. Such causes can be classified as a “loss of reliability,” but they are, in a sense, management failures.
Avec le recul — et en prenant le temps d'analyser les détails —, les causes des résultats insatisfaisants en matière de sécurité étaient souvent davantage liées à la manière dont les dirigeants géraient les problèmes de fiabilité qu'aux problèmes eux-mêmes.
Faute d'outils et de méthodes de gestion adaptés, les responsables peinaient à obtenir des résultats garantissant que chacun puisse rentrer chez lui en toute sécurité à la fin de la journée. La situation s'est aggravée à mesure que les indicateurs de fiabilité se détérioraient.
Nous ne disposions tout simplement pas des outils de gestion nécessaires pour assurer efficacement la sécurité.
En revanche, même lorsque nous avons enregistré d'excellents résultats en matière de productivité et de qualité — c'est-à-dire de fiabilité opérationnelle —, nous avons tout de même dû faire face à d'immenses défis concernant la discipline opérationnelle et les performances de l'équipe en matière de sécurité.
La raison de ce phénomène ne réside pas dans les processus ni dans les équipements, mais dans le facteur humain. Les équipements et les processus peuvent tomber en panne ; les gens, eux, commettent des erreurs.
La différence fondamentale réside dans le fait que les équipements et les processus sont conçus pour atteindre un résultat escompté ; ce n'est pas le cas des personnes. Ce sont elles qui décident d'accomplir ou non une tâche — et, si elles le font, c'est elles qui déterminent la qualité avec laquelle elles l'accomplissent.
Pratiques de gestion
Les processus qui permettent d'améliorer la fiabilité pourraient-ils également être mis à profit pour renforcer la sécurité ?
Dans le cadre de la gestion de la fiabilité, on recourt à des pratiques consistant à observer les processus et les équipements. Lorsqu'un responsable constate quelque chose, il analyse la situation et la compare à une norme objective. Si un problème est détecté, il est corrigé.
Dans le domaine de la sécurité et de la gestion du personnel, on observe les comportements. Il est important de reconnaître que, tout comme les équipements et les processus présentent des symptômes, les êtres humains montrent eux aussi des signes de performances insatisfaisantes ou en baisse.
Les processus et les équipements ne nécessitent pas de responsabilisation ; en revanche, pour les personnes, la responsabilisation est l’un des meilleurs outils dont dispose un dirigeant. En cas de problème de comportement — notamment en matière de sécurité —, il convient de corriger ce comportement afin d’amener la personne à agir en toute sécurité la prochaine fois qu’elle effectuera cette activité ; à l’inverse, les bons comportements méritent toujours d’être encouragés.
Larry Brown, a renowned basketball coach, used an approach he called “Positive Coaching.” He claimed that he always provided feedback to his athletes, maintaining a ratio of four or five positive comments for every negative one.
La Relation
D'après mon expérience et mes observations, les normes et processus de haute fiabilité vont de pair avec la sécurité. Cependant, les processus de gestion de la fiabilité n'agissent pas comme des catalyseurs pour l'amélioration de la sécurité. En fait, lorsque des programmes comme le 5S ou l'organisation du lieu de travail (entretien) se détériorent, la sécurité peut être compromise ; inversement, des normes élevées dans ces domaines ne garantissent pas nécessairement une amélioration de la sécurité.
Bien qu'il y ait effectivement un point de convergence entre la fiabilité et la sûreté, la fiabilité en elle-même se limite à atteindre le niveau d'excellence opérationnelle spécifique envisagé dans la conception. C'est comme le piston d'une seringue atteignant sa limite : aller au-delà nécessite une dimension différente.
Cette dimension fondamentale, c'est le leadership. Pour mener à bien les programmes et processus de fiabilité visant à atteindre des niveaux élevés d'excellence opérationnelle, il faut du leadership — et des dirigeants qui utilisent un ensemble d'outils spécifiques. Il en va de même pour la sécurité ; le leadership s'articule simplement autour d'un noyau distinct de celui de la fiabilité.
My advice: instead of accepting the conventional wisdom that “improving reliability improves safety,” the better approach is to view low reliability simply as one more of the difficult safety challenges a leader must face—and address effectively.
Newton Scavone
Juillet 2026