{"id":2236,"date":"2021-04-30T14:26:14","date_gmt":"2021-04-30T18:26:14","guid":{"rendered":"https:\/\/balmertcom.com\/?p=2236"},"modified":"2021-04-30T14:30:34","modified_gmt":"2021-04-30T18:30:34","slug":"a-crucial-conversation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/balmertcom.com\/es\/2021\/04\/30\/a-crucial-conversation\/","title":{"rendered":"Una conversaci\u00f3n crucial"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"2236\" class=\"elementor elementor-2236\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-9de45df elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"9de45df\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-9d67bba\" data-id=\"9d67bba\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-e3e1136 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"e3e1136\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div style=\"text-align: center;\"><em>&quot;Abril es el mes m\u00e1s cruel&quot;.<\/em>\u00a0<\/div><div>\u00a0<\/div><div style=\"text-align: right;\">\u00a0 \u00a0 \u00a0~ TS Eliot<\/div><div>\u00a0<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-2c774dc elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"2c774dc\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-0323d46\" data-id=\"0323d46\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-b762e71 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"b762e71\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>En un d\u00eda, \u00bfcu\u00e1ntas conversaciones tiene en el trabajo? Casi demasiados para contar.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Incluso antes de que comience oficialmente el d\u00eda, existe la previsible charla matutina en la cafetera, con un par de compa\u00f1eros madrugadores. Existe la conversaci\u00f3n espont\u00e1nea que siempre estalla despu\u00e9s de la reuni\u00f3n de seguridad de la caja de herramientas. Alguien te ve y te hace una pregunta. Coges el tel\u00e9fono y le preguntas a alguien t\u00fa mismo. La discusi\u00f3n en la reuni\u00f3n de personal del martes por la ma\u00f1ana entre su jefe y sus compa\u00f1eros, sobre cu\u00e1l deber\u00eda ser el primer nombre en el nuevo manual de pol\u00edticas: seguridad o medio ambiente.<br \/>\u00a0<br \/>La conversaci\u00f3n, el intercambio bidireccional de informaci\u00f3n, ideas, observaciones y opiniones, es una gran parte del mundo del trabajo. En el gran esquema de las cosas, la mayor\u00eda de las conversaciones no son tan importantes: son simplemente el aceite que hace que las ruedas de las relaciones funcionen sin problemas y de manera eficiente. Despu\u00e9s de todo, las organizaciones est\u00e1n pobladas de personas, los humanos somos criaturas sociales y hablar es una de nuestras competencias b\u00e1sicas colectivas. En ese punto, los l\u00edderes no son diferentes a sus seguidores.<br \/>\u00a0<br \/>A\u00fan as\u00ed, cuando un l\u00edder participa en la conversaci\u00f3n, siempre ser\u00e1 el l\u00edder, en la mente de sus seguidores. No hay momentos fuera de c\u00e1mara.<br \/>\u00a0<br \/>En la pr\u00e1ctica del liderazgo, lo que dice un l\u00edder (palabras) representa una gran parte de su proceso de liderazgo. Grande en t\u00e9rminos de frecuencia y duraci\u00f3n, pero no necesariamente en t\u00e9rminos de influencia. Eso es porque todos los seguidores del planeta saben que las acciones hablan con m\u00e1s fuerza que las palabras. En palabras del mariscal de campo del Sal\u00f3n de la Fama Johnny Unitas, \u201cHablar es barato. Jugar el juego.&quot;\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Johnny U. no solo era un gran mariscal de campo: era un gran l\u00edder. Un l\u00edder silencioso, que ahora parece un arte perdido.<br \/>\u00a0<br \/>Hay muchas ocasiones en las que las palabras de un l\u00edder est\u00e1n &quot;llenas de sonido y furia, y no significan nada&quot;. Pero puede haber situaciones en las que las palabras de un l\u00edder representen acci\u00f3n: por ejemplo, cuando un l\u00edder toma una decisi\u00f3n.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Decir: &quot;\u00a1Det\u00e9n el trabajo!&quot; sirve como el ejemplo perfecto de ese principio.<\/p><p><strong>Una conversaci\u00f3n crucial<\/strong><\/p><p>Cuando el calendario cambia a abril, no puedo evitar pensar en una conversaci\u00f3n crucial que no tuvo lugar en el mundo desinfectado de una clase de capacitaci\u00f3n o reuni\u00f3n del ayuntamiento, sino en el mundo real de las operaciones. Sucedi\u00f3 el 20 de abril de 2010, haciendo historia, no noticia. Fue una conversaci\u00f3n (la disputa ser\u00eda la caracterizaci\u00f3n m\u00e1s adecuada) en una reuni\u00f3n de personal el martes a las 11 am, presenciada por todos los sospechosos habituales que se hab\u00edan reunido alrededor de la mesa de la sala de conferencias esa ma\u00f1ana.<br \/>\u00a0<br \/>Los directores eran los dos l\u00edderes superiores en la sala. Los imagino sentados en extremos opuestos de la mesa. Si\u00e9ntate en suficientes de estos para sentirte seguro al decir eso. Cada l\u00edder con m\u00e1s de treinta a\u00f1os de experiencia; cada uno empleado por una empresa que cotiza en bolsa; uno era el cliente, el otro el contratista.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Esta fue una conversaci\u00f3n entre dos adultos.\u00a0<br \/><br \/>Lo que hizo que \u00e9ste fuera crucial fue el tema de la conversaci\u00f3n. En cuesti\u00f3n: \u00bfel plan de acci\u00f3n propuesto por el cliente era lo suficientemente seguro para que el contratista y su personal lo ejecutaran? El contratista estaba convencido de que no. Por una buena raz\u00f3n: la propuesta represent\u00f3 un gran cambio en la forma en que se iba a realizar el trabajo; no sigui\u00f3 los requisitos reglamentarios; la ejecuci\u00f3n significar\u00eda asumir muchos riesgos.<br \/>\u00a0<br \/>En cuanto a lo que estaba en riesgo - las posibles consecuencias si las cosas salieran mal - la sala de conferencias estaba en una plataforma de perforaci\u00f3n flotando en 5,000 pies de agua, con 126 personas a bordo; la disputa involucr\u00f3 c\u00f3mo mantener el control sobre un pozo de petr\u00f3leo submarino.<br \/>\u00a0<br \/>S\u00ed, este era el Deepwater Horizon; sabes exactamente c\u00f3mo termin\u00f3 esa historia.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Lo que quiz\u00e1s no sepa son los detalles exactos de esa conversaci\u00f3n crucial y la fat\u00eddica decisi\u00f3n tomada en la reuni\u00f3n que fue la causa inmediata del evento. Usted no, pero el Congreso lo hizo: entrevistaron a los testigos presentes en la reuni\u00f3n. Los directores optaron por no testificar, por consejo de un abogado.<br \/>\u00a0<br \/>Uno de los testigos fue Doug Brown, t\u00e9cnico de mantenimiento senior. Llam\u00f3 a la reuni\u00f3n una &quot;escaramuza&quot; y explic\u00f3 lo que sucedi\u00f3. Esto es lo que se inform\u00f3 en el Wall Street Journal:<br \/><br \/>&quot;Se\u00f1or. Brown dijo que los l\u00edderes de la cuadrilla de Transocean, incluido el gerente superior del operador de la plataforma, Jimmy W. Harrell, se opusieron en\u00e9rgicamente a la decisi\u00f3n del m\u00e1ximo representante de BP, o &quot;hombre de la compa\u00f1\u00eda&quot;, sobre c\u00f3mo comenzar a eliminar el fluido de perforaci\u00f3n pesado y reemplazarlo con agua de mar m\u00e1s liviana de un tubo ascendente conectado al cabezal del pozo.\u00a0<br \/><br \/>&quot;El hombre de la empresa b\u00e1sicamente dec\u00eda: &#039;As\u00ed es como va a ser&#039;&quot;.<br \/><br \/>En cuanto a la reacci\u00f3n del l\u00edder senior del contratista:<br \/><br \/>&quot;Se\u00f1or. Harrell casi se quej\u00f3 a su manera, &#039;Supongo que para eso tenemos esas tenazas&#039; \u201d, testific\u00f3 el Sr. Brown. Dijo que era una referencia a los cilindros de corte en el dispositivo de prevenci\u00f3n de reventones de la operaci\u00f3n de perforaci\u00f3n, que se supone que cortan la tuber\u00eda principal en caso de un desastre.<br \/><br \/>En cuanto a c\u00f3mo funcionaban \u201cesos tenazas\u201d: no fue as\u00ed.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Poder de organizaci\u00f3n<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>No puedo pensar en otro accidente industrial investigado tan a fondo como el Pozo Macondo. Parece que nadie con un hacha para moler iba a perder esta oportunidad. Lo siento: fracaso. En cuanto a lo que fall\u00f3, elija su opci\u00f3n; hay una larga lista para elegir: dise\u00f1o, ejecuci\u00f3n, cumplimiento normativo; supervisi\u00f3n regulatoria, gesti\u00f3n de riesgos, liderazgo, comportamiento del l\u00edder. Tengo una colecci\u00f3n de informes de an\u00e1lisis de incidentes que puede leer detenidamente, si tiene tiempo e inter\u00e9s.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Pero hay un aspecto de este tr\u00e1gico fracaso que en gran parte ha pasado desapercibido. Quiz\u00e1s porque es demasiado simple, demasiado b\u00e1sico y quiz\u00e1s porque es el tipo de fracaso que no promover\u00e1 la causa favorita de nadie. Todo lo contrario, al menos desde mi punto de vista de lo que sali\u00f3 mal. Fue la falta de comprensi\u00f3n adecuada del poder de la organizaci\u00f3n.<br \/>\u00a0<br \/>En t\u00e9rminos sencillos, el poder de la organizaci\u00f3n es la capacidad de hacer que algo suceda, en una organizaci\u00f3n.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Todo l\u00edder comprende los l\u00edmites de su poder. Pero muchos l\u00edderes no comprenden adecuadamente la fuente de su poder, y de ah\u00ed provienen muchos de sus problemas. El poder de la organizaci\u00f3n se presenta en dos tipos: control e influencia. El control es la capacidad de determinar el resultado; en comparaci\u00f3n, la influencia es el ejercicio del poder sin la fuerza o el comando directo, lo que significa que alguien m\u00e1s determina lo que sucede.<br \/>\u00a0<br \/>Un l\u00edder tiene control o influencia, o no tiene ning\u00fan poder. Tener el control garantiza que el l\u00edder obtenga exactamente lo que quiere. La influencia es una propuesta de acertar o fallar. Como l\u00edder, espera que su influencia funcione seg\u00fan lo previsto.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>A veces lo hace.<br \/>\u00a0<br \/>Pero saber eso no suele ayudar. La mayor\u00eda de los l\u00edderes piensan que el control es malo. Si est\u00e1s pensando eso, tienes mucha compa\u00f1\u00eda. Pero si lo hace, debe volver atr\u00e1s y releer la definici\u00f3n de control. Dime qu\u00e9 tiene de malo conseguir lo que quieres.<br \/>\u00a0<br \/>Comprender el beneficio del control a\u00fan deja el mayor problema de todos: la mayor\u00eda de los l\u00edderes no creen tener ninguno: viven en un mundo de influencia, no de control.<br \/>\u00a0<br \/>Si eso fuera cierto, cada l\u00edder siempre har\u00eda exactamente lo que quiere su jefe. Y ser\u00eda imposible detener un trabajo que no fuera seguro.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>En lo que respecta al poder de la organizaci\u00f3n, cada l\u00edder tiene mucho m\u00e1s control del que cree que tiene. Simplemente no cometa el error de pensar que un l\u00edder puede controlar el comportamiento de sus seguidores. Eso es una cuesti\u00f3n de influencia.<br \/>\u00a0<br \/><strong>Un fracaso crucial<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Entender correctamente el poder de la organizaci\u00f3n, qu\u00e9 tipo de poder ten\u00eda realmente cada uno de esos directores, arroja una luz completamente diferente sobre esa conversaci\u00f3n crucial. A pesar de las impresiones en sentido contrario, este fue un simple caso de un cliente que le dijo a un contratista que hiciera algo que el contratista consideraba inseguro. Peor a\u00fan, el riesgo deb\u00eda ser asumido por la gente del contratista, usando el equipo del contratista, y en la propiedad del contratista, \u00a1The Deepwater Horizon era su plataforma, no sus clientes!<br \/>\u00a0<br \/>\u00bfEse contratista estaba obligado a hacer lo que quer\u00eda el cliente?<br \/>\u00a0<br \/>\u00a1\u00a1\u00a1Absolutamente no!!!<br \/>\u00a0<br \/>Todo lo que el gerente de operaciones superior de esa plataforma tuvo que decir fue: \u201cLo siento, se\u00f1or cliente. Realmente te amo, pero no voy a hacer eso. No en mi plataforma, no en mi tripulaci\u00f3n. No es seguro.&quot;<br \/>\u00a0<br \/>En una palabra, eso es control: la capacidad de determinar el resultado. Lo conoce como &quot;simplemente decir no&quot; y detener el trabajo. Si el contratista hubiera dicho eso, el cliente no habr\u00eda tenido ninguna influencia, al menos en esta situaci\u00f3n.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Tr\u00e1gicamente, no es as\u00ed como los directores pensaban que el poder de la organizaci\u00f3n se aplicaba en esta situaci\u00f3n. El contratista actu\u00f3 como si el cliente tuviera el control y no tuviera ninguna influencia. El cliente no estaba dispuesto a discutir con ese pensamiento.\u00a0<br \/>\u00a0<br \/>Al menos no hasta que todo estall\u00f3 literalmente. Fue entonces cuando el cliente demand\u00f3 al contratista por negligencia.<br \/>\u00a0<br \/><strong>La \u00faltima palabra<\/strong><br \/>\u00a0<br \/>Si alguien en esa sala entendiera correctamente el poder de la organizaci\u00f3n, es posible que nunca haya o\u00eddo hablar de Deepwater Horizon. Si ese hubiera sido el caso, lo peor que hubiera sucedido ser\u00eda que un cliente se llevara su negocio a otra parte.<br \/>\u00a0<br \/>Como un buen l\u00edder resumi\u00f3 el tr\u00e1gico caso: &quot;Es mejor perder un cliente que perder una vida&quot;.<br \/>\u00a0<br \/>Paul Balmert<br \/>Abril de 2021<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este mes Paul analiza A Crucial Conversation, una conversaci\u00f3n particular del mundo real, para comprender las din\u00e1micas en juego, especialmente aquellas cruciales para enviar a las personas a casa vivas y sanas. Se sumerge profundamente en el poder de la organizaci\u00f3n presente en tales conversaciones. Si m\u00e1s l\u00edderes entendieran ese poder, es posible que nunca hubi\u00e9ramos o\u00eddo hablar de los eventos del 20 de abril de 2010.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":2238,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"default","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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