Two recent industrial tank failures highlighted the link between reliability and safety. When one of these tanks failed during a shift change in the operational area of an integrated pulp and paper mill, the resulting leak caused multiple fatalities. In the papermaking process, the leaked substance is known as “white liquor” and is used to dissolve wood chips during pulp production.
Es un producto y un proceso que conozco muy bien.
Aunque ahora trabajo como consultor de gestión e instructor en prácticas de liderazgo de seguridad, pasé cuatro décadas en la fabricación de pulpa y papel. Como esta tragedia ilustra, el proceso implica riesgos que exigen atención. Dado que también es un negocio intensivo en capital, la confiabilidad recibe una atención significativa por parte de la dirección.
Lograr el retorno deseado sobre la inversión depende de índices operativos muy altos, lo que hace que la integridad del equipo sea crucial. La medición y las métricas son prácticas de gestión clave, incluida la métrica de referencia de confiabilidad, la Efectividad General del Equipo (OEE, por sus siglas en inglés). La OEE mide el porcentaje de tiempo de producción que es verdaderamente productivo.
After college, I began my career as a pulp and paper manufacturing process engineer, responsible for ensuring that machines produced paper meeting customer quality standards. My job involved not only meeting the paper’s physical and functional specifications but also delivering the required quantity on schedule. Achieving this goal gave me the opportunity to work closely with the company’s reliability department. I found myself part of the evolution toward greater maturity and sophistication in reliability management.
Con el paso de los años, pasamos de un modelo de simple reemplazo de activos después de una falla —con un mantenimiento preventivo mínimo y sin mantenimiento predictivo— a procesos sofisticados que evaluaban los activos durante el uso intensivo, junto con técnicas de mejora de procesos como las herramientas Lean Six Sigma.
I was fortunate enough to work with a Reliability Manager who introduced me to concepts that were very advanced for the time. One of his favorite concepts was the “Window of Opportunity.” A critical piece of equipment that stopped running—such as a paper machine, a digester—represented an “opportunity” to improve reliability.
Se inspiró en la aviación comercial, el campo donde se originó la confiabilidad operativa. Una aeronave inmovilizada en la pista tenía un tiempo de respuesta muy limitado, lo que requería que el equipo de mantenimiento actuara rápidamente para tomar mediciones, realizar mantenimiento de emergencia y ponerla nuevamente en operación.
Could a reliability “Window of Opportunity” also be an opportunity to improve safety?
Sabedoria Convencional
My interest in reliability didn’t end when I finished my work in the pulp and paper industry. Recently, I read an article in a trade publication that caught my eye. It raised the question: “Does reliability guarantee safety?”
The author’s answer began: “Conventional wisdom holds that ‘improving reliability, in and of itself, guarantees safety.'”
Whenever I see the phrase “conventional wisdom,” my first thought is that it’s just another way of saying, “a habitual way of thinking.” By that, I mean something people accept without subjecting the matter to critical analysis. The fact that many people believe something to be true doesn’t make it true.
Even when it comes with the label “wisdom.”
En cuanto a esta sabiduría convencional específica: en la práctica, ¿puede una mayor fiabilidad reducir las lesiones? ¿Realmente reduce las lesiones? ¿Existe, de hecho, una correlación entre fiabilidad y seguridad?
In my experience, the answer begins: “It depends.”
Otro caso
La sabiduría combina conocimiento y experiencia para generar ideas. Habiendo trabajado en operaciones junto a especialistas en gestión de confiabilidad durante décadas, me gustaría compartir mis observaciones sobre la relación entre confiabilidad y seguridad, comenzando con un ejemplo que presencié de primera mano.
While working at headquarters, during a visit to one of our mills I did something I often did: I went to the paper machine—where cellulose fiber is transformed into paper. It’s the heart of a paper mill. That day, the team couldn’t get the paper to run through the machine. This was a process that usually took just a few minutes.
El turno estaba llegando a su fin; el cansancio, el calor y el agotamiento estaban haciendo mella, y el equipo llevaba casi una hora intentando completar la tarea sin éxito. Es posible que usted no trabaje en la industria papelera, pero estoy seguro de que estos desafíos le resultan familiares. Es un problema de fiabilidad, pero este tipo de problemas pueden provocar lesiones.
Ese fue el momento en que el gerente de la fábrica apareció repentinamente junto a la máquina. Con calma, pidió a todos que se detuvieran —es decir, que dejaran la máquina funcionando sin producir papel— y los reunió para una breve conversación.
It was the perfect example of a “Window of Opportunity”—and of a leader “stopping the job.” Today, I also call this a Moment of High Influence: the perfect opportunity to exercise leadership.
He drew everyone’s attention to the situation, noted that the shift was ending and the new team was arriving, and then asked, “What do you think about asking the new team to perform the sheet-threading process while we stand here and watch?”
Fue un caso fascinante de presenciar en persona. El nuevo equipo tomó el relevo y el expediente pasó por todo el proceso dentro del tiempo estándar, sin ningún contratiempo. El equipo saliente observó todo el procedimiento y aplaudió a sus colegas.
Más tarde, agradecieron al Gerente de Planta por tratarlos con dignidad y respeto.
Confiabilidad y Seguridad
No todos los líderes manejan estos complejos desafíos tan bien. Cuando la confiabilidad y la OEE mostraban una tendencia a la baja, hubo ocasiones en que los líderes buscaban a quién culpar en lugar de centrarse en los procesos y sistemas. Conozco casos en los que las lesiones se debieron a la presión por obtener resultados inmediatos.
En retrospectiva, resulta claro que la baja confiabilidad podría estar correlacionada con el desempeño en seguridad. Hubo ocasiones en las que la pérdida de confiabilidad resultó en lesiones. Por lo tanto, en nuestro negocio, existía una relación entre la confiabilidad y la seguridad.
A tank imploding during a pulp and paper manufacturing process serves as another example. Investigators will determine the causes, but I can say, based on my experience, improper operating or maintenance practices are good candidates for a process tank implosion. Such causes can be classified as a “loss of reliability,” but they are, in a sense, management failures.
Mirando hacia atrás, y tomándonos el tiempo para analizar los detalles, las causas del desempeño insatisfactorio de la seguridad a menudo estaban más relacionadas con la forma en que los líderes manejaban los problemas de confiabilidad que con los problemas mismos.
Sin las herramientas y métodos de liderazgo adecuados, los líderes luchaban por obtener resultados que garantizaran que todos regresaran a casa sanos y salvos al final del día. La situación empeoró a medida que los indicadores de confiabilidad disminuían.
Simplemente nos faltaron las herramientas de liderazgo necesarias para gestionar la seguridad de manera efectiva.
Por otro lado, incluso cuando vimos excelentes resultados de productividad y calidad —es decir, confiabilidad operativa—, seguimos enfrentando inmensos desafíos en cuanto a disciplina operativa y el desempeño del equipo en materia de seguridad.
La explicación de esto no reside en los procesos o el equipo, sino en el elemento humano. El equipo y los procesos fallan; las personas cometen errores.
La diferencia fundamental es que los equipos y los procesos están diseñados para lograr un resultado esperado; lo mismo no ocurre con las personas. Ellas deciden si realizan una tarea o no y, si lo hacen, la calidad con la que la ejecutan.
Práctica de Gestión
¿Los procesos que mejoran la confiabilidad también se podrían aplicar para mejorar la seguridad?
En la gestión de la confiabilidad, se adoptan prácticas que involucran la observación de procesos y equipos. Cuando un líder observa algo, analiza la situación y la compara con un estándar objetivo. Si existe un problema, se corrige.
En la gestión de seguridad y personas, se observan comportamientos. Es importante reconocer que, así como los equipos y los procesos exhiben síntomas, los seres humanos también presentan señales de un desempeño insatisfactorio o decreciente.
Los procesos y el equipo no requieren rendición de cuentas; sin embargo, para las personas, la rendición de cuentas es una de las mejores herramientas que un líder tiene a su disposición. Si existe un problema de comportamiento, especialmente en lo que respecta a la seguridad, se debe corregir el comportamiento, guiando a la persona a actuar de forma segura la próxima vez que realice la actividad; por el contrario, los buenos comportamientos siempre merecen refuerzo.
Larry Brown, a renowned basketball coach, used an approach he called “Positive Coaching.” He claimed that he always provided feedback to his athletes, maintaining a ratio of four or five positive comments for every negative one.
La Relación
Basándome en mi experiencia y observación, los altos estándares y procesos de confiabilidad van de la mano con la seguridad. Sin embargo, los procesos de gestión de confiabilidad no actúan como catalizadores para la mejora de la seguridad. De hecho, cuando programas como 5S u organización del lugar de trabajo (housekeeping) se deterioran, la seguridad puede verse comprometida; por el contrario, los altos estándares en estas áreas no garantizan necesariamente una mejora en la seguridad.
Si bien existe efectivamente un punto de convergencia entre la confiabilidad y la seguridad, la confiabilidad en sí misma se limita a lograr el nivel específico de excelencia operativa previsto en el diseño. Es como el émbolo de una jeringa que alcanza su límite: ir más allá requiere una dimensión diferente.
Esa dimensión fundamental es el liderazgo. Impulsar programas y procesos de confiabilidad para alcanzar altos estándares de excelencia operativa requiere liderazgo, y líderes que empleen un conjunto distintivo de herramientas. No es diferente con la seguridad; el liderazgo simplemente orbita en un núcleo que es distinto al de la confiabilidad.
My advice: instead of accepting the conventional wisdom that “improving reliability improves safety,” the better approach is to view low reliability simply as one more of the difficult safety challenges a leader must face—and address effectively.
Newton Scavone
Julio de 2026